Compte rendu Causerie – Pascale Santini (AVVALURA) & Alain-François Pialat (FRAIKIN) – du 15 juin 2017

Collectif Performance et Qualité de Vie au Travail

Compte rendu Causerie du 15 juin 2017

 

Thème : Management de la sous-performance : vers un management innovant et …responsable

 

Les cadres à haut potentiel sont repérés dans les entreprises grâce à des programmes bien rôdés. Des formations sélectives leur sont réservées, des parcours de carrière spécifiques leur sont destinés : la gestion des talents est désormais bien ancrée. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui ne font pas partie de ces happy few ? Ou pire encore, de ceux qui se sentent mal dans leur poste et souffrent au sein de l’entreprise ? Au cours de cette causerie, Pascale SANTINI, experte en management de la « sous-performance » et ex RRH chez PSA, à partir de son retour d’expérience à un sein de l’entreprise FRAIKIN et le témoignage de son Directeur Adjoint et DRH, Alain Francois PIALAT nous raconte comment accompagner les managers pour améliorer la performance de leurs collaborateurs et ancrer la démarche au quotidien.

 

Intervenants :

Pascale Santini : Coach et Fondatrice de AVVALURA est une experte dans le domaine des ressources humaines acquise grâce à une expérience opérationnelle de plus de vingt ans chez PSA, où elle a accompagné des managers au quotidien sur le terrain à mieux développer leurs collaborateurs. Diplômée HEC Executive Coaching, elle accompagne aujourd’hui les managers vers l’amélioration de leur posture managériale afin qu’ils gèrent avec efficience la sous-performance de leurs collaborateurs et que ils ancrent cette démarche dans leur quotidien, en leur permettant notamment de développer leur leadership dans la négociation, d’améliorer le fonctionnement ou la cohésion de l’équipe et de faire face à des difficultés relationnelles et traverser les conflits.

 

Alain-François Pialat : Directeur Général Adjoint et DRH FRAIKIN – Société de service (B to B) sous LBO avec CVC Capital Partners, est le leader européen de la location longue durée de véhicules industriels avec plus de 3000 salariés, 15 filiales et 200 sites – nous a présenté dans quelles conditions sa société avait fait appel au service de Pascale Santini, comment son action s’était déployée au sein de son entreprise, pour répondre à quels besoins, et quels étaient les résultats obtenus

 

Compte rendu :

Pascale Santini, est convaincu que les dirigeants ont besoin d’aide pour sortir d’une situation de blocage avec un collaborateur dont la faible performance fait chuter la productivité du service et dégrade la qualité de vie au travail. En effet, un collaborateur identifié comme peu performant nécessite un accompagnement quasi-individualisé sur le long terme. Il faut alors lui (re)donner une visibilité sur les enjeux, les objectifs et les actions mises en œuvre pour le ramener à un niveau de performance satisfaisant. Il s’agit d’un véritable enjeu qui va bien au-delà de l’entretien annuel entre manager et managé et qui se situe sur un terrain sensible. La «sous-performance» des collaborateurs fait perdre du temps, de l’argent et nuit à l’image de l’entreprise. Souvent les dirigeants ne savent pas ou ne prennent pas le temps de gérer cette situation. Il est très fréquent que les managers préfèrent ne pas traiter le problème. Ils vont essayer de transférer le salarié dans un autre service ou, pire, le laisser continuer sans lui attribuer de mission faire quoi que ce soit. Mais il est très rare que le problème se résolve tout seul. Au contraire, il va s’aggraver.

Que faire alors ?

S’interroger sur l’origine du problème est le point de départ. Est-ce que la personne manque de compétences ou d’une bonne compréhension des objectifs ?

De ce fait, en plus de se concentrer sur ce qu’il faudrait donner à l’employé pour remédier à la situation, il faut aussi se demander ce qui peut être modifié par le manager dans sa manière de travailler avec son employé sous-performant. Expliquer à certains collaborateurs qu’ils ne sont pas là où on les attend et qu’ils doivent s’améliorer n’est pas facile pour un manager. Ce niveau de management, proche de l’accompagnement individualisé, nécessite de savoir donner des orientations concrètes, d’assurer un feed-back régulier et de préciser à ses collaborateurs quand ils ne sont pas à la hauteur.

 

Si les managers sont aussi désemparés face à des situations conflictuelles et donc inconfortables, c’est qu’au-delà des lacunes de savoir-faire techniques, elles renvoient à des questions de comportement, de postures, pas facile à présenter de façon objective et dépassionnée. Les relations interpersonnelles sont au cœur de ces problématiques et ce sont elles qui doivent changer pour que la situation s’améliore”.

 

Le management de la sous performance s’intéresse autant à la posture managériale, qu’à la performance des collaborateurs et la capacité à faire face aux difficultés relationnelles et traverser les conflits. La gestion de la sous-performance devrait être intégrée dans les préoccupations managériales de manière plus généralisée. Cependant, peu d’entreprises en sont aujourd’hui conscientes et sont capables d’isoler les agences, équipes ou individus en sous-performance. Le principe est à la fois l’optimisation des dispositifs de gestion de carrières (bilans professionnels, entretien de mobilité, identification de compétences), l’identification de compétences, notamment en vue de piloter une GPEC, la mise en place de processus RH efficaces au sein d’organisations complexes et la rationalisation de l’emploi des ressources au regard des objectifs.

 

A l’heure où les outils de mesure de la performance se perfectionnent et où les sensibilisations sur le thème du bien-être au travail foisonnent, comment les entreprises sont-elles équipées pour gérer efficacement une situation de blocage avec un collaborateur, dont la faible performance fait chuter la productivité et dégrade la qualité de vie au travail ? De quels leviers dispose le manager pour rétablir un dialogue constructif avec son collaborateur et restaurer une ambiance de travail motivante ?

 

Centrés sur leurs objectifs business et confrontés à ces situations délicates, les managers sont nombreux à se sentir démunis. Le risque est d’adopter une posture managériale peu écologique, peu économique, voire anti-responsable.

 

« Autruche ou coupeur de tête », quel type de manager ?

 

Face à un tel contexte, il existe deux types de manager : l’autruche, qui refuse d’affronter la réalité et espère que le problème se résoudra de lui-même sans en parler et le coupeur de tête, qui ne voit qu’une issue possible : le licenciement. L’autruche ne résoudra pas le problème qui s’aggravera, car les bons éléments verront que le manager ne réagit pas et, peu à peu, leur engagement faiblira. Le coupeur de tête peut se priver des bons éléments, qui auraient connus une période difficile ou dont les capacités n’auraient pas été pleinement exploitées. Ces attitudes sont caricaturales car chaque manager a à cœur de sortir d’une telle situation, de façon respectueuse, apprenante… et à moindre coût.

 

Rejeter la responsabilité sur l’une ou l’autre des parties reste largement contre-productif. Il n’y a pas de « bon » et de « mauvais » ; c’est le couple manager/collaborateur qui dysfonctionne. Ne peut-on pas imaginer une solution, où chacun prend ses responsabilités qui place l’entreprise face à sa mission d’entreprise responsable ?

 

Le managé doit être acteur de l’amélioration de sa performance

 

Par ailleurs, le collaborateur, généralement passif, doit aussi être acteur de sa performance. Il est très rare qu’un salarié demande spontanément une formation pour améliorer sa performance, souvent par crainte de signaler une position de faiblesse. Cela devrait au contraire être encouragé par les managers.

 

Si un collaborateur identifie de lui-même un point sur lequel il souhaite progresser, il convient de valoriser son initiative et de prendre rapidement en charge sa demande via une proposition de formation. C’est un élément qui assurera sa motivation et aura un impact direct sur son implication pour atteindre un niveau d’excellence. Il sera alors moteur pour l’ensemble de l’équipe.

 

Aborder le problème avec objectivité

 

Ainsi, avant d’agir, il faut arriver à aborder le problème objectivement et pour ce faire, ne pas hésiter à solliciter confidentiellement l’ancien responsable ou les personnes qui ont travaillé avec la personne en cause. Cela permettra d’éviter que la frustration du manager n’altère le jugement.

 

Une fois cette phase terminée, il est temps de parler directement avec l’employé, de lui expliquer le plus objectivement ce qui est observé, la manière dont l’équipe est affectée par le problème et de mettre en évidence le souhait du manager d’aider la personne. L’objectif est d’intégrer la personne mise en cause à la recherche de solutions, mais sans les attendre immédiatement pour autant. L’interlocuteur aura besoin de temps pour digérer ce feedback et pour revenir avec des propositions constructives. Cependant, tout cela ne sera possible que si l’employé reconnait le problème. Si ce n’est pas le cas, le manager doit évaluer s’il peut continuer ainsi et à quel coût… Enfin, le manager doit élaborer avec le collaborateur un plan concret d’actions évaluables par les deux parties et témoignant des progrès accomplis. Et, le plus important, c’est de lui laisser du temps, du temps dans l’accompagnement au changement.

 

Et si on prenait le temps de communiquer ?

 

L’une des tâches les plus difficiles pour un manager consiste à expliquer à son collaborateur que ses performances sont évaluées « en-deçà des attentes », abordant ainsi le thème du courage managérial.

 

Les conflits sont « normaux » et présentent même un intérêt : ils créent une opportunité d’échanger et donc de progresser. Bien gérés, ils peuvent même être transformés en leviers de performance au sein de l’entreprise.

 

Réaliser un diagnostic pour identifier l’origine du conflit

 

Avant de préconiser une solution d’accompagnement « sur mesure », la première étape est la recherche des causes de la situation, afin de caractériser le contexte relationnel dégradé.  Trois principaux facteurs peuvent générer ces tensions :

 

  • la mission : manque de compétences, d’autonomie ou d’initiative, intérêt du travail, mauvaise définition des objectifs, absence de sens,
  • les personnes : critiques sur le travail, attitude désinvolte, maladie ou risques psychosociaux,
  • les résistances aux changements : refus de remettre en cause sa façon de travailler.

 

Un jalonnement d’entretiens de progrès : une coopération factuelle et empathique

 

Après une formation spécifique, le manager initie la démarche avec son collaborateur. Pour se révéler efficace, celle-ci repose sur la coopération pleine et entière des deux parties. L’accompagnement est réalisé dans l’esprit de faire progresser et non de sanctionner. Lors d’un entretien préalable, le manager présente l’objectif et les étapes, afin d’obtenir l’adhésion du collaborateur et de le préparer aux différentes issues possibles : le scénario idéal, le retour à son poste dans de bonnes conditions ou le scénario « du pire », la rupture.

 

Des points réguliers sont menés de façon systématique, afin de fixer des objectifs et en suivre la réalisation en respectant un formalisme juridique irréprochable. Ce jalonnement constitue une opportunité de réelle réciprocité dans les échanges. L’entretien est un dialogue basé d’une part sur la clarté et le feedback factuel et d’autre part sur la volonté de progresser et de se développer en visant la performance. C’est un engagement respectif à mesurer les résultats, s’écouter, se respecter, établir un bilan partagé et reconnaître le travail accompli.

 

Verbaliser sans complaisance et en apportant une attention toute particulière à la façon de les dire : « ni agressivité, ni passivité » « ni hérisson, ni paillasson». Le choix du vocable revêt une importance capitale, la sémantique est mise au service de l’empathie. Il s’agit d’une invitation à reconsidérer sa façon de s’exprimer et d’écouter : une volonté d’être en relation avec plus de maturité et plus de recul. N’est ce pas cela le management responsable ?

 

La démarche de Pascale Santini s’articule autour de 3 axes :

  • ACCOMPAGNER LES MANAGERS : Former le manager à la posture adéquate, la communication appropriée et la fixation d’objectifs robustes
  • AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE LEURS COLLABORATEURS : Inscrire le manager dans une démarche de progrès avec son collaborateur en lui permettant d’aborder les entretiens de façon pertinente, efficace et ciblée.
  • ANCRER LA DÉMARCHE AU QUOTIDIEN : Organiser la montée en compétence du manager sur la gestion de la « sous-performance » pour le rendre autonome.

Selon Pascale Santini, pour accompagner le changement en respect de la QVT, il convient d’adopter une approche globale et systémique. C’est en prenant en compte les personnes au sein de leur structure, en étant réceptif aux émotions des individus fragilisés par une situation relationnelle dégradée que l’on peut parvenir au changement.

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