Compte Rendu Causerie National Instruments – Frédérick DRAPPIER

Collectif Performance et Qualité de Vie au Travail

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Compte rendu Causerie du 23 juin 2016  – Frederick DRAPPIER – National Instruments – Directeur Général France

Frederick DRAPPIER a choisi de nous parler de l’expérience Communication interne de National Instruments en tant que processus de bien-être au travail.

  1. National Instruments

National Instruments (NI) est une société américaine, leader mondial en solutions de test, de mesure et de contrôle. NI compte 7 200 personnes répartis dans 50 filiales. NI France emploie plus de 100 personnes, avant tout une jeune population d’ingénieurs.

Positionnée sur l’assistance aux ingénieurs et techniciens, NI permet à ses clients d’accélérer leur recherche/innovation et leur productivité par la réalisation de tests de mesure pour la conception, la fabrication ou la commercialisation de produits électroniques ou manufacturiers.

Par exemple, un téléphone portable, avant sa commercialisation est testé pour s’assurer de sa puissance d’émission, de l’efficacité de sa batterie et de sa performance.

Cette activité concerne aussi bien l’industrie électronique, les prototypes de l’industrie automobile, les fabricants d’avion, leurs équipementiers motoristes que les démarches bioniques.

NI compte plus de 35 000 clients à travers le monde dont Renault, Airbus, etc….

La vision transverse de problématiques en majorité issues de l’industrie manufacturière permet à NI d’intégrer et d’offrir à ses clients les dernières innovations électroniques et informatiques.

 

  1. Pourquoi l’humain figure-t-il parmi les valeurs de National Instruments ?

« L’humain figure parmi les valeurs de National Instruments : un trésor couteux à acquérir qu’il est très important de pouvoir maintenir. »

NI ne fait pas d’économies sur l’homme quand bien même son principal investissement touche à maintenir un haut niveau de R&D.

NI recrute principalement des ingénieurs en sortie d’école qui découvrent la vie en entreprise, sont formés aux produits, techniques et à la culture d’entreprise.

Un investissement productif sur le temps long qui explique la mise en place de leviers de fidélisation pour favoriser et accompagner l’évolution interne.

En périodes de crise économique, NI n’a pas pour politique d’utiliser les ressources humaines comme variable d’ajustement pour maintenir la profitabilité de l’entreprise et satisfaire les actionnaires.

Une politique favorable lors de la reprise du marché qui permet de :

  • Se dispenser d’un nouveau cycle de recrutement et de formation,
  • Eviter de demander aux personnes poussées à partir de revenir,
  • Eviter aux collaborateurs restants de désapprouver le départ de collègues.

A ce titre, la filiale France est fière de sa communication interne vis-à-vis des employés pour maintenir un environnement de travail agréable, rassurant, et épanouissant. Depuis 2009, la filiale figure au palmarès des « Entreprises où il fait bon travailler » de l’Institut Great Place to Work France.

Pour Frederick DRAPPIER, plus qu’un classement, son intérêt pour Great Place to Work est de suivre l’évolution des paramètres de l’indicateur du Bonheur au travail en s’interrogeant sur l’influence des actions réalisées sur l’amélioration des points à potentiel de gain.

« Se comparer aux autres est utile mais trouve ses limites quand l’activité diffère, alors que se comparer à soi-même livre un résultat plus juste. Le classement est une reconnaissance, pas la quintessence. »

NI recrute beaucoup de jeunes de la génération Y dont les problématiques sont « il faut que cela avance, que cela bouge ». Des jeunes qui, dans le monde de l’ingénierie, sont en général attirés par de grands noms comme Thales, Safran, …vers qui ils se tournent.

« Nous valorisons le label pour dire que chez nous, il fait bon travailler. Même si ce n’est pas très parlant pour certains, une fois chez nous, ils comprennent pourquoi l’ambiance est agréable. »

 

  1. La communication interne – Processus et finalité

« La communication interne est-elle un point fort ? C’est toujours difficile d’en juger par soi-même. »

Il y a plus de 25 ans, après être passé dans d’autres sociétés, Frederick DRAPPIER rejoint NI.

Son parcours, commencé comme jeune ingénieur, le conduit à des fonctions de direction technique, de commercial terrain, de direction commerciale puis de Direction Générale

 

« Ce qui m’a impressionné au début, c’était la convivialité. C’était très sympa. Quand je suis arrivé, National Instruments c’était 300 personnes dans le monde dont une dizaine en France. J’ai découvert dès ma 1ère semaine aux Etats-Unis que tous les vendredis, en fin d’après-midi, un pique-nique nous réunissant tous pour boire une bière et discuter, était organisé. Les discussions étaient intéressantes. Nous y apprenions pas mal de choses, de plus le président de la société était régulièrement présent. »

Ce style de communication a évolué avec la croissance de la société.

« Faire un pique-nique quand vous avez 2 000 personnes devient plus problématique, surtout si vous souhaitez communiquer largement. »

La communication interne chez NI revêt aujourd’hui deux aspects :

  1. La communication institutionnelle pour communiquer des informations à l’ensemble des employés en interne sur la stratégie, les résultats ;
  2. La communication de personne à personne ou d’un service à un autre.

La communication institutionnelle repose sur des réunions trimestrielles.

 

Initié aux États-Unis, puis déployé dans des filiales, son principe est de convier l’ensemble des collaborateurs pendant 90 minutes en mode interactif.

Certains des messages sont corporate, d’autres, en lien avec les filiales, traitent du régional et du local.

Un point de culture important chez NI réside dans la session dite du « Merci à » :

Chaque réunion commence toujours par « Est-ce qu’il y a des gens qui souhaitent remercier d’autres personnes ? ». Spontanément, de nombreuses personnes se lèvent pour dire « Je voudrais remercier untel ou je voudrais remercier tel service parce qu’ils ont fait ceci ou cela, … ».

Une pratique très appréciée.

Ensuite, sont présentés les résultats de la société. L’exercice n’est pas toujours aisé. Des résultats mauvais et des objectifs non atteints ont des conséquences, non pas sur les hommes, mais sur des actions qui ne pourront pas être financées.

Les résultats, introduits par la DG, sont toujours précédés d’une répétition.

« Dès lors qu’un certain nombre d’éléments vont être présentés et discutés, il est souhaitable que l’ensemble des groupes leaders et des managers (une vingtaine de personne) soient informés et posent d’abord leurs propres questions. »

La répétition permet de définir qui présentera les points. L’ensemble du dispositif étant construit pour répondre aux questions de la salle.

Loin d’être une pratique destinée à se couvrir, la répétition permet de préparer les managers à cascader l’information. Une démarche encouragée lors des réunions hebdomadaires du management où chacun s’exprime, parle des sujets qu’il souhaite communiquer. Une liberté qui s’arrête aux informations touchant aux revenus (NI est une société cotée) ou aux projets sensibles.

La réunion se conclue par la présentation de réussites considérées comme pertinentes, importantes.

« Faire participer les collaborateurs pour qu’ils présentent leurs propres succès est très apprécié. »

Cette communication est filtrée et la démarche volontaire. Quand bien même, Frederick DRAPPIER explique que trouver des volontaires pour prendre la parole devant une centaine de personnes est toujours délicat. Une dimension plaisir qu’il s’attache néanmoins à cultiver pour montrer que le succès des réalisations est une dimension importante, digne d’être partagée.

 

  1. Situation de crise et cohésion 

Les communications des réunions trimestrielles sont en anglais pour favoriser le transfert d’information vers d’autres filiales. Les sujets sont traités de manière positive. En général, les résultats sont bons.

Un moyen aussi de sensibiliser les employés aux contextes économiques propres à leur activité : description du marché, des tendances, positionnement des concurrents et de leurs évolutions.

 

Ces réunions se sont révélées bénéfiques lors de la crise de 2009. L’actualisation des points business a augmenté leur fréquence. Ne souhaitant pas maintenir la rentabilité en supprimant des postes, la DG a expliqué que la situation n’était pas facile, tant au niveau monde qu’au niveau France. Au moment où elle devenue critique, le discours suivant a été porté dans toutes les filiales :

« Écoutez, voilà, nous souhaitons maintenir la cohésion, passer la crise et la passer ensemble. Mais pour cela, nous avons besoin de faire un certain nombre d’économies et nous souhaiterions, sur la base du volontariat, pouvoir baisser les salaires de 5 % de manière temporaire. »

Les collaborateurs de la filiale France ont accepté à 92 % cette réduction de salaire pour quelques mois.

Une décision qui nous éclaire sur la culture d’entreprise de National Instruments France !

Article rédigé par Christophe Cahn – Wagram Consulting – christophe.cahn-@-orange.fr – Octobre 2016

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Télécharger la version PDF: CR National Instruments_Causerie Juin_2016

 

 

 

 

 

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