Compte Rendu Causerie Korian – Monique Rolland – 25 Mars 2016 – Paris

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Compte rendu Causerie du 25 mars 2016 – Monique Rolland DRH Korian France 

La qualité de vie au travail chez Korian : un enjeu d’entreprise.

La qualité de vie au travail est une démarche récemment initiée chez Korian France.

Monique Rolland, sa DRH, nous présente le contexte, le pourquoi et le comment qui singularisent la démarche qualité de vie au travail (QVT) chez Korian.

Contexte de l’entreprise

Korian est une entreprise de Maisons de retraites et de Cliniques.

En France, Korian couvre la quasi-totalité du territoire : 375 sites répartis entre 299 maisons de retraites et 76 cliniques.

Korian compte 20 000 collaborateurs en CDI auxquels s’ajoutent les 4 000 remplacements nécessaires à une activité fonctionnant 7 jours sur 7, 24h sur 24.

  • La moitié des équipes est consacrée au soin : 10 000 soignants répartis en aides-soignants, infirmières, cadres de santé, médecins (600), psychothérapeutes, …
  • 5 000 personnes remplissent sur le terrain les fonctions d’accueil et d’intégration
  • 5 000 personnes occupent les autres fonctions techniques, siège inclus.

La moyenne d’âge des salariés est de 42 ans.

Le modèle de Korian s’inscrit dans un cadre d’activité à la fois contraint et à enjeux humains forts :

  • des métiers très soutenus au plan physique et émotionnel,
  • des ouvertures de lits de maison de retraite et de cliniques soumises à autorisations,
  • des effectifs de la partie soin financés par les tutelles (Etat, Sécurité Sociale,…) : autant d’acteurs externes qui fixent en partie les conditions de travail.

Korian est une entreprise de services.

Plus de la moitié du CA est consacrée à la masse salariale : 0,8 MD€ pour un 1,5 MD€ de CA.

Pour Korian, la prise en charge qualitative du travail est centrale :

« Comment est-ce qu’on accueille ; comment est-ce qu’on accompagne ; comment est-ce qu’on entoure ? »

Cette dimension qualitative ne dépend pas d’une compétence que l’on peut techniquement apprendre – quand bien même elle se travaille – mais principalement de la façon dont les personnes s’engagent dans leur métier.

Bien qu’appartenant à la famille des métiers où les personnes sont très engagées, savoir comment travailler cet engagement de manière renouvelée est un sujet permanant chez Korian.

L’engament doit être quotidien.

« Car quand ça dérape, ça dérape une fois mais ça suffit à faire déraper la machine. »

C’est pourquoi, Monique Rolland affirme que chez Korian, le premier capital est le capital l’humain.

« Et à la limite, je dirai, si on a un seul capital, c’est le capital humain. C’est lui qui fait la différence. »

Dans quel contexte la qualité de vie au travail s’inscrit-elle dans l’organisation de Korian ?

Korian se situe dans un environnement en profonde mutation.

Le marché des entreprises de Santé est entré dans un cycle de concentration : Korian a doublé de taille sous l’impact de la dernière fusion de mars 2014.

L’intégration de deux entités de 10 000 salariés chacune a conduit à la création d’un pacte commun de 20 000 personnes. Une chance saisie par Korian de créer un cadre unique pour penser le futur souhaitable d’une entreprise faite de deux entreprises, certes de même activité, mais elles-mêmes issues d’association de PME.

Dès l’origine, le sujet de  la QVT a fait partie des piliers de la fondation de la « nouvelle maison Korian » définis lors de la construction de ce cadre général.

Ce cadre a bénéficié de deux entrées.

  • Celle des partenaires sociaux avec lesquels les discussions se sont très vite engagées pour définir collectivement les éléments fondateurs d’une première architecture robuste : 7 thèmes de travail dont celui de la QVT.
  • Celui de la politique RH, dont la QVT figure parmi les 5 axes forts. « Aussi fort que le Développement professionnel, que la Communauté de travail, que le Cadre social. »

Pourquoi la nécessité de travailler sur la QVT ?

Deux enjeux poussent à cette nécessité.

Le premier touche aux enquêtes conduites sur la QVT et l’engagement du personnel à l’échelle France.

En synthèse, les analyses montrent que dans les établissements où l’engagement est très fort (Forte performance – Faibles réclamations – Engagement du personnel auto-identifié par les personnes) la note de QVT est elle-même très forte.

Chez Korian, la note moyenne de la QVT notée sur 10 est de 6,2. (Score perfectible quand on sait que les benchmarks sont à 8 précise Monique Rolland).

Les 380 établissements ont été répartis autour de cette moyenne. Parallèlement, les scores d’engagement ont été croisés avec les scores de QVT.

Les établissements fortement engagés, avec un score de 74%, ont une note de QVT proche de 7.

À l’inverse les établissements très peu engagés (score < 50%) ont une note inférieure à 5,5.

Les courbes sont linéaires et la corrélation avérée entre scores d’engagement et de QVT.

C’est donc un levier extraordinaire que de pouvoir démontrer simplement que l’amélioration de l’engagement passe par l’amélioration de la QVT.

« Vis-à-vis des opérationnels la question qui passe n’est pas seulement celle du  besoin des personnes mais devient le besoin et l’enjeu de l’entreprise. »

Comment mieux engager le personnel, comment mieux travailler la QVT à l’intérieur des structures pour que l’engagement se développe et continue à se développer ?

Cet enjeu de performance est partagé par les opérationnels de Korian. Et dans une structure « où les opérationnels sont convaincus » les chances sont bien meilleures d’obtenir des résultats dans la durée.

Le second enjeu touche à la marque employeur de Korian, en cours de création.

Dans le secteur de la Santé, Korian n’est pas assez distinctifs pour attirer les personnes.

Son cadre social n’est pas des plus efficients. Les entreprises de santé ont des marges réduites et disposent de moins de moyen que l’Industrie.

Fonder sa marque employeur sur la QVT est porteur, « simplement parce que quand on travaille sur des unités de 50 à 100 personnes et que, si dans cet espace-là, les gens sont pleinement conscients d’avoir une bonne QVT nous sommes à peu près sûrs qu’ils vont avoir envie de nous rejoindre. »

Comment initier la QVT dans une organisation très décentralisée de type réseau pour démultiplier et faire vivre le sujet : au niveau corporate ou au niveau local ?

 « La réponse ne va pas vous étonner. Je vais vous dire les deux. »

Selon Monique Rolland, une politique centrale ne peut avoir de répercussion et de résonnance que par sa capacité à réduire les écarts entre communication institutionnelle et réalités locales.

Dans un contexte où « s’attaquer de front à 370 maisons sur le plan de la QVT est absolument impossible,», un double plan local et central nécessite une approche différenciée, spécifique qui apporte une vraie réponse locale à une vraie problématique identifiée, et permet, dans le même temps, de travailler au plan national sans jamais oublier que le corporate se doit d’être crédible.

Ainsi, la méthode mise en place détermine une mesure d’alerte qui classe les établissements en déterminant le niveau de souffrance en lien avec la QVT.

Elle permet :

  • d’informer les patrons de région du niveau d’urgence d’intervention dans leur territoire
    • les n établissements à situation pressante, ceux aux délais d’action à planifier,
  • de travailler sur l’essentiel en étageant les actions au bon niveau,
  • d’équilibrer les actions ciblées menées en local et les messages/actions actionnés en central.

Pour apporter une réponse adaptée, les mesures d’alerte permettent d’identifier les sujets déclencheurs. Par exemple, pour une problématique d’équipement local, l’information au directeur de région mettra en avant un score dégradé et ses points rouges associés : l’équipement, la réunion d’information, …. « Pas besoin de refaire un diagnostic local puisqu’on dispose déjà des informations. »

Au niveau de l’action locale, les gens sont libres de leurs initiatives individuelles.

Les pratiques ne sont pas toujours partagées même si des lignes directrices existent (ex. salle de repos).

Au niveau Corporate la QVT a été définie sur 4 dimensions

Vie collective : Travail autour de l’amélioration du projet, l’animation du processus. Un collectif local rassemble les membres de l’entreprise pour faire avancer le projet, renouveler les idées. Cette dimension intègre les événements conviviaux en établissement. La QVT passe aussi par des moments dédiées aux personnels, pas seulement aux résidents ou bien aux patients. L’accord d’entreprise intègre un certain nombre de règles sur la QVT (Charte, Evénements collectifs de la QVT).

Environnement travail : Partie purement technique et partie accompagnement des personnes dans leur emploi. Ex. Axes d’amélioration sur les salles de pause nécessaires aux personnes voulant se ressourcer. Souvent les personnes disposent de deux heures de pause dans la journée. Pour l‘accompagnement émotionnel, une psychologue est formée à la conduite de Groupe de parole permettant aux établissements de proposer une expression sur les sujets professionnels. Un dispositif de soutien aux aidants des propres salariés de Korian souhaitant être accompagnés dans leurs fonctions d’aidants existe. Mise en place d’un service social au service des salariés. Mise en place d’un dispositif d’écoute pour les salariés (charges émotionnelles dans le travail). Dispositif de Gardes d’enfants d’urgence pour les enfants de 0 à 3 ans pour répondre aux problématiques d’absentéisme (en partenariat avec Babilou).

Santé sécurité : En plus des dispositifs classiques relatifs au matériel et à la manutention, cette dimension intègre la coordination de la gestion du travail dans les régions : en l’absence d’interlocuteur unique, faire un maillage pour que les problématiques de prévention puissent être travaillées avec Korian et la médecine du travail de manière plus collective (partage de tendances, idées, innovations…). Campagnes de prévention sur la santé qui touche le personnel, notamment le sommeil et la nutrition.

Organisation du travail : Action au soutien des directeurs qui sont les postes les plus exposés aux problématiques des résidents, des patients, du personnel. Les directeurs qui sont de plus isolés géographiquement disposent d’un pack de soutien qui comprend des lignes spécifiques d’écoute téléphonique au management, y compris des heures d’accompagnement managérial. Les directeurs en disposent au moment voulu de leur carrière et le déclenche à la demande en fonction d’évènements spécifiques, graves ou bien trop lourds sur leur établissement. La structure qui accompagne Korian dispose d’un réseau France. Elle  trouve un point de contact sans informer l’entreprise. Il s’agit de délier la relation au soutien de la relation hiérarchique, de proposer un deuxième espace pour que la personne se sente libre d’aller chercher un soutien permettant une prise de recul sans en rendre en compte. Il s’agit souvent de sujets très émotionnels. En fin, un dispositif de télétravail est mis en œuvre.

Article rédigé par Christophe Cahn.

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Télécharger le PDF : Compte rendu Causerie du 25 mars 2016 Monique Rolland Korian

 

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