Compte Rendu Causerie – Hervé Garcia – Groupe Serge Ferrari – 15 Mars 2016 – Dijon

     Serge FerrariHervé Garcia

Collectif Performance et Qualité de Vie au Travail

Les participants à cet événement : Cécile Caseau-Roche, Claire Cardinale, Françoise Piquet, Blandine Remont, Alban Lemoine, Olivier d’Orso, Sacha Genot, Christophe Bensoussan, Florence Rouveix, autour d’Hervé Garcia.

 

 

Compte rendu de cette Causerie du 15 mars 2016 à Dijon

Hervé GARCIA, DRH du Groupe Serge Ferrari, nous présente toute l’originalité de cette ETI située à La Tour du Pin, à 50 km de Lyon et de Chambéry, en terre rurale.

Entreprise industrielle familiale, internationale et innovante, elle évolue sur un secteur d’activité très concurrentiel mais duquel elle se différencie sur bien des points.

Quel savoir faire particulier ont-ils développé ?

« Nous fabriquons notre propre outil de production », souligne Hervé Garcia.

En effet, le processus de fabrication est si particulier que Serge FERRARI, le créateur de l’entreprise, a dû dessiner lui-même (il y a plus de 40 ans) les lignes de production car aucune machine au monde ne permettait de fabriquer les produits selon ce process. Le procédé de fabrication a été breveté, mais pas les machines qui évoluent constamment.

Quelles sont les caractéristiques techniques des produits fabriqués et leurs utilisations ?

Il s’agit de membranes composites souples qui, grâce à ce procédé de fabrication permet d’obtenir des produits légers, faciles à installer, durables et recyclables. S’ils sont coûteux, leur durée de vie est de 2 à 5 fois supérieure à celle de leurs concurrents.

Les secteurs porteurs sont les couvertures de stade (très présents sur les grands évènements mondiaux, le Groupe a notamment produit 98% des infrastructures sportives pour les JO de Londres), la protection solaire (ils sont l’un des leaders mondiaux du marché des stores, bien que plus chers que leurs concurrents), et le mobilier outdoor/indoor (sur des produits haut de gamme).

L’entreprise a établi des relations de partenariats avec des architectes qui pensent les projets en fonction de leurs produits pour soigner et le design et l’aspect développement durable : ils sont les seuls sur le marché à savoir extraire différents composants d’un produit ancien pour en fabriquer un nouveau (vous pouvez par exemple changer la couleur de votre transat Lafuma au bout de quelques années si vous le souhaitez, et l’ancienne membrane de l’assise partira en unité de recyclage).

Quelles sont les bases de la collaboration au sein du Groupe ?

La qualité de la relation entre la Direction (les 2 dirigeants sont aussi les propriétaires de l’entreprise) et l’ensemble des collaborateurs est au cœur de la politique du Groupe.

Intégrer le Groupe Serge Ferrari c’est mettre en pratique au quotidien ce qui est posé dés le départ : côté savoir faire, bien faire la mission confiée car la très haute qualité est coûteuse et demande beaucoup de rigueur ; côté savoir être, se sentir bien, sachant que la Direction est attentive au respect dans la durée du choix de vie des collaborateurs dans leurs horaires (les unités de production travaillant en 3X8) ; et savoir entreprendre, au-delà de la bonne exécution du travail le salarié est encouragé à prendre des initiatives pour améliorer la qualité et la productivité, avec un droit à l’erreur mais aucun droit à la négligence.

Quels en sont les impacts auprès des salariés ?

Ces trois fondamentaux de la collaboration se traduisent par un très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise, avec deux conséquences principales :

  • Le travail de proximité (sans ingérence) et d’anticipation des difficultés ressenties chez les salariés amène à un turn over proche de 0.
  • Se sentant directement impliqués et concernés par le fonctionnement de l’entreprise, les salariés ont créé leur propre syndicat, le « syndicat des salariés Ferrari », qui répond au type de relation instauré dans le Groupe mieux que les syndicats nationaux dans lesquels ils ne se reconnaissent pas. Très représentatif (68% des salariés y sont syndiqués) il permet de faire remonter les informations utiles très rapidement et d’éviter la généralisation d’un problème.

Cette politique de la « porte ouverte » instaure une relation gagnant-gagnant et une vraie culture permettant de trouver des solutions et de faire avancer les choses, et le syndicat participe régulièrement au sein du comité exécutif où se pratique la culture du compromis

L’attention particulière portée à la qualité de la relation et à la qualité de vie a permis la mise en place d’une organisation résiliente avec par exemple un accord sur la modulation du temps de travail qui correspondait aux contraintes de l’organisation comme aux souhaits des collaborateurs.

Avec un tel niveau d’engagement et de fidélisation des employés, à  quels modes de recrutement fait appel le Groupe ?

  • Dans ce bassin rural, avec de nombreux agriculteurs, le sens des valeurs et le fait d’appartenir à une grosse entreprise jouent certainement pour une part dans la fidélisation des employés ; néanmoins d’autres unités de production dans d’autres pays fonctionnent de la même manière et l’identification à l’entreprise est aussi fort ( les personnes sont tout aussi prêtes à revenir en-dehors de leur temps de travail pour faire avancer le solutionnement d’un problème).
  • Le recrutement est aussi basé en priorité sur la promotion interne, avec une politique de formation très développée.
  • L’organigramme généalogique, parrainage non rémunéré d’une personne de sa famille ou de son entourage, est un gage de réussite s’il est conforme aux valeurs. Par ailleurs, le mode de rémunération incite les salariés à recruter judicieusement dans leur entourage et à ne pas chercher à sur-embaucher.

Quelles sont les particularités du système de rémunération ?

Le salaire minimum est égal à 2 fois ½ le SMIC et les primes à l’ancienneté sont importantes.

Le système de rémunération est basé sur une prime à la qualité et à la quantité en fonction de trois familles de produits (de la plus forte à la moins forte valeur ajoutée) , couplé à une valeur monétaire attribuée à chacune de ces familles et une évaluation du résultat (produit non conforme, avec quelques défauts, très bien fait). L’équilibre qualité/quantité est donc naturellement recherché.

Les salariés sont donc très impliqués dans la recherche de productivité ?

Il existe des groupes de réflexion sur la productivité et l’amélioration des conditions de travail au sein de différents départements, avec notamment des personnes formées à l’ergonomie au sein du bureau d’études.

En effet, le turn over étant proche de zéro il a fallu envisager l’augmentation de la moyenne d’âge chaque année et la possibilité d’exercer dans ce contexte industriel jusqu’à la retraite (contraintes physiques).  Et puisque l’entreprise fabrique ses propres outils de production, une attention particulière est portée à l’évolution des postes de travail en fonction de l’âge. La moyenne d’âge actuelle est de 44 ans.

De même, lors d’un cap difficile à passer pour l’entreprise, la volonté partagée de la Direction et des salariés a été de ne pas recourir au chômage partiel (dont l’unique expérience avait montré le coût indirect très lourd en termes de qualité et psychologiquement chez les salariés). Ce temps rendu disponible a donc été mis à profit sur la formation en interne pour anticiper  l’optimisation de la productivité des salariés. Un partenariat a été mis en place avec la région et la préfecture (obtention des niveaux de financement jusqu’à 70% du coût) pour développer la poly compétence des salariés durant cette période où le volume de production a chuté de 25%.

La mise en place de ces certificats inter professionnels, permettant de passer d’un atelier à un autre (ils sont très interdépendants les uns des autres), et où les collaborateurs devenaient eux-mêmes formateurs a aussi eu pour effet d’améliorer les relations entre les ateliers par un meilleure compréhension de leur fonctionnement respectif.

Quels ont-été les autres impacts de ce développement de la formation pendant la période de crise ?

  • Tout d’abord le gain sur la rapidité de traitement d’un problème Qualité a été majeur pour l’entreprise.
  • Ensuite, développer la polyvalence et la poly compétence a répondu au besoin de gagner en réactivité et d’accompagner les collaborateurs dans leur carrière (possibilité de changer de poste avec le même niveau de responsabilité et sans augmentation de salaire).
  • Enfin, l’aspect qualifiant offre la possibilité de reclasser les salariés en cas de besoin.

La mise en place de ces solutions a été le fruit d’un travail avec les partenaires sociaux et d’une présence accrue pour la Direction dans les ateliers pour être au plus proche des questionnements des collaborateurs, et a abouti à un accord collectif.

Comment s’organise la politique de bien-être au travail ?

La proximité avec les équipes passe par la transmission régulière d’informations concernant le planning de travail et son organisation, le chiffre d’affaires et les commandes en cours. Etre au plus proche de l’activité de l’entreprise joue un rôle sécurisant, permettant d’évaluer la charge de travail et les moyens à mettre en place.

Dans le même sens, si pour des raisons médicales un salarié ne peut plus assurer un travail de nuit, la baisse de la prime est étalée sur 8 à 12 mois pour lui laisser le temps de s’organiser sur un plan personnel.

Une enquête anonyme a aussi été organisée sur le bien-être au travail ; elle a donné lieu à différents plans d’action concrets, avec l’intervention du médecin du sommeil (notamment pour les équipes de nuit), des diététiciens et des coachs sportifs. Si la Qualité de Vie au Travail incombe à l’entreprise, elle est très dépendante de la santé du collaborateur lui-même (sa vie extra professionnelle,…), le but de ces actions a donc été surtout de donner des clés à chacun pour être en mesure de se prendre en mains.

Où en est l’entreprise aujourd’hui ?

L’accent porté sur la démarche formation est poursuivi, avec un bénéfice pour l’ensemble de l’entreprise.

La cotation en Bourse en 2014 de cette entreprise familiale s’est très bien passée, un salarié sur deux en est actionnaire. Cela a renforcé et formalisé le sentiment d’appartenance à l’entreprise, pourtant déjà fort, tout en conservant ses valeurs.

Télécharger le compte rendu complet : CPQVT – CR Causerie Groupe Serge Ferrari – Herve Garcia – 15 Mars 2016 – DIJON

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