Compte Rendu Causerie Groupe Jarden Home & Family – Agnès LINDELL – 26 Mai 2016 – Paris

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Compte rendu Causerie du 26 mai 2016 Agnès LINDELL – Groupe Jarden Home & Family (MAPA, SPONTEX, NUK, TIGEX…) – Directrice des Ressources Humaines 

 

Dans une entreprise internationale de 4 000 personnes du marché de la grande consommation où la RH dispose de moyens limités, comment s’assurer que les salariés travaillent dans un environnement qui les préserve des risques d’épuisement ou de stress malsains ?

Des plans d’action ont été mis en place au siège MAPA SPONTEX, dans une première phase.

Agnès LINDELL partage cette expérience avec nous sur ce sujet complexe et sensible.

  1. Le contexte

Agnès LINDELL exerce depuis 20 ans la fonction de DRH commencée chez Danone où elle a développé ses compétences en usine, en siège, en gestion de carrière, en négociation, …

La vente à Kraft de la branche Biscuits de Danone lui fait vivre son premier changement de culture d’entreprise. Un contexte difficile où son sentiment d’avoir ‘’été vendue’’ ne la détourne pas de l’intérêt de découvrir un autre système de valeurs. Une expérience enrichissante où elle s’implique à mettre en œuvre fusions et renégociations qu’imposent ces cessions d’activités.

Il y a 3 ans, l’envie de rejoindre une entreprise à taille humaine l’a conduit chez Jarden Home & Family.

Un groupe peu connu, mais dont les marques emblèmes nous parlent : Gants MAPA, Eponges SPONTEX, produits pour bébé NUK et TIGEX (biberons). A ces deux grandes BU s’ajoute une activité BtB de Gants professionnels.

Jarden Home & Family a un beau scope international avec des implantations sur ses grands marchés – Brésil, Allemagne, France, Malaisie, – ses marchés intermédiaires – Chine, Argentine – et sur les autres pays  européens.

Agnès LINDELLL situe Jarden Home & Family entre la grosse PME et le grand groupe. Bien que propriété d’un groupe américain, Jarden Home & Family a la particularité d’avoir son siège en France, à Colombes. Un contexte synonyme de grande autonomie.

L’environnement business du groupe est plutôt porteur, les résultats satisfaisants. Sans être facile, la situation globale est bonne.

La culture managériale est peu établie et très différenciée selon les endroits. Mal comprise ou bien mal vécue,  la fonction RH est un sujet peu travaillé, faiblement positionné, plutôt orienté Direction du personnel dans plusieurs pays.

  1. Pour le respect de la personne humaine

Ce qui passionne Agnès LINDELL dans son métier c’est la rencontre entre les hommes et l’économie, deux mondes qui vont de pair et dont la jonction est porteuse de sens ; également le plaisir pour une femme « plutôt opérationnelle » de se confronter à des sujets concrets.

Deux convictions l’animent puissamment :

  1. Un collaborateur heureux travaille mieux,
  2. Le travail ne doit pas maltraiter.

« Le non-respect de la personne humaine m’insupporte, comme de voir de jeunes personnes partir en stress total, en dépression. Cela n’a pas de sens dans un contexte où les personnes vont travailler pour gagner leur vie, pour monter une famille. »

Son témoignage est le suivant.

Il a pour origine deux jeunes femmes du service marketing qui, en moins de 3 mois d’intervalle, partent en arrêts maladie. Sans être de vrais burn-out, il s’agit de stress très forts. Et comme trop souvent, ces situations sont à la fois tues et choquantes pour tout le monde.

« D’un seul coup, tout s’arrête, on découvre qu’elles ne vont pas bien et pourtant elles sont 3 bureaux à côté de la DRH. »

Comme tous DRH, Agnès LINDELL licencie, négocie, réorganise. Des situations délicates toujours menées avec respect, en expliquant, en accompagnant, en essayant de se mettre à la place la personne concernée.

Témoin, avec toute l’entreprise, de ces deux situations de détresse, Agnès LINDELL veut comprendre. Avec son équipe, elle reprend un petit audit confié par son prédécesseur à la Médecine du travail.

Il en ressort

Un problème de priorisation de projets et de charge de travail aux impacts forts

  • « Quand tout est prioritaire, les personnes ont le sentiment de ne pas pouvoir elles-mêmes prioriser »: comment gérer les priorités quand il n’y a plus de règles du jeu ?
  • Création d’un sentiment de surcharge et de charge mentale de ne pas pouvoir prendre les choses en main
  • Non-respect de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
  • Des fonctions supports les plus impactées par les projets non gérés

Un encadrement peu attentif, peu à l’écoute avec des temps d’échange insuffisants

  • Un bon climat au sein des équipes malgré le problème d’encadrement
  • Une ambiance dégradée entre équipes par manque de coopération

Un open space très serré

Un engagement très fort, proche du sur engagement

  • « Des personnes pas capables de s’arrêter, au final »
  1. Plan mis en place au niveau du Siège social

L’arrivée d’un nouveau DG offre l’opportunité à Agnès LINDELL et ses équipes de travailler ces sujets.

  1. Priorisation des projets

Constitution d’un Comité de Direction, comme lieu de décisions et de priorisations pour donner une direction claire, doté d’un style managérial de type ’’Exécutif leadership team’’

  • Esprit d’équipe
  • Priorités business, pays, développement, innovation
  • Déclinaison projets au niveau des équipes
  • Définition de la vision de l’entreprise

Accompagnement de la priorisation

  • Installer un basique : la gestion du temps
  • Remettre en place des formations en équipes et inter-équipes

Travail avec les partenaires sociaux pour réinstaller des règles

  • Accord égalité hommes/femmes, équilibre de vie au travail
  • Charte du temps : précaution de son temps, du temps des autres, longueur des mails et choix des destinataires, télétravail (développer l’autonomie)
  1. Management
  • Définition des valeurs du groupe par le Comité de Direction : Audace, Réactivité (propres à ce type de structure très proche du marché et du client), Esprit d’équipe, Confiance (cf. enjeu produits bébé), Diversité (réalité du groupe), Ecoute.
  • Déclinaison et ancrage des valeurs au plan opérationnel
  • En parallèle, programmes de formation au management, de team building au niveau siège et pour l’international sur la cible DG
  • Mini coaching type « Je me prépare » lors de la première prise de poste en management (population assez jeune, pas forcément très mature, propre aux produits FMCG – Fast-Moving Consumer Goods -)
  1. Libérer la parole pour oser en parler

La mise en place de ce cadre n’empêche pas l’émergence de nouveaux cas de stress extrêmes.

Agnès LINDELL et ses équipes décident de travailler le sujet plus en profondeur.

Constat : les managers passent leur journée à gérer des problèmes. Finalement, ils ne s’autorisent pas à parler des problèmes à la fois essentiels pour l’humain et pour l’entreprise : « la disparation du jour au lendemain d’une personne est catastrophique. »

« On s’est dit qu’il fallait que les gens parlent, que cela devienne un sujet qu’on traite finalement comme un autre sujet, que ce n’était pas un sujet tabou. »

Cette réflexion accouche du programme ’’La semaine du bien-être au travail’’. Destinée à l’ensemble des collaborateurs du Siège, l’évènement démarre par une conférence sur le burn-out : les différentes étapes, les préventions, comment en parler entre collègues, managers, comment déceler les petits signes annonciateurs, ….

« La semaine s’est poursuivie par des massages, des manucures, plein de petites choses sympas, du tai-chi, pour marquer le coup afin que les gens parlent de bien être pendant toute la semaine. »

Le programme a un effet déclencheur. Des personnes viennent parler à Agnès LINDELL de leurs craintes pour elles-mêmes, du sentiment de ne pas savoir s’arrêter, …

En parallèle est installé un petit outil d’autodiagnostic. En creusant le sujet, Agnès LINDELL a réalisé que le burn-out fait peur aux équipes quand il touche l’un de ses membres.

« Peur, eux-mêmes, de rentrer dans ce contexte de burn-out, de stress et de maladie … Les personnes ne savent pas très bien se situer par rapport à ce sujet, elles ne savent pas très bien si elles-mêmes sont en risque ou pas »

D’abord testé auprès du CHSCT et de la CE, validée par la Médecine du travail, l’outil d’autodiagnostic est diffusé à tous les salariés pendant ’’La semaine du bien-être au travail’’. Plus de la moitié des collaborateurs du siège le teste (110). L’outil, à disposition permanente, donne un résultat à l’instant.

Il fournit une cartographie précieuse permettant de mesurer l’intensité du sujet et de cibler les actions.

« D’abord on s’est rendu compte qu’on n’avait pas de cas de burn-out réel. Par contre, on avait des cas de gens qui étaient très stressés, notamment les femmes managers »

En anonymat absolu, l’équipe de psychologues externe à l’entreprise rappelle les quelques personnes ayant, soit un niveau de stress très élevé, soit une vulnérabilité au stress.

Par exemple, des personnes dont le propre niveau d’exigence auto-génère du stress. Un désir d’excellence proche d’un phénomène de sur engagement pouvant conduire à une incapacité de hiérarchiser et organiser ses priorités.

Une attitude dont l’origine rejoint la peur de mal faire, et qui, au global, pointe le déficit de relation de confiance entre managers et managés et de sens donnés aux actions de l’entreprise.

C’est pourquoi, pour aller au bout de la transformation initiée, la prochaine étape d’Agnès LINDELL est de constituer des groupes de managers pour qu’ensemble ils partagent sur leurs problématiques et pratiques managériales.

Une manière de montrer que le management est un métier reconnu avec des problématiques qui se ressemblent, sur lesquelles il est possible de partager simplement, notamment sur les relations clés : se respecter, se parler, partager l’information au niveau de l’équipe, prioriser.

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Article rédigé par Christophe Cahn – Wagram Consulting – christophe.cahn@orange.fr – Août 2016

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